招聘过程吸引来一批申请者后，人力资源管理过程的下一步就是要确定谁是该职位最合格的人选，这一步骤称为甄选。甄选是对中请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职务。
1.甄选的含义
通过范围广泛的招聘,往往会获得一定数量具体职位的候选人。特别是，当候选人数址远超过招聘岗位时，展开甄选成为可能，以确保最合适的候选人成为缺编职位的人选，甄选就是根据申请人的具体特征和职位的要求,实现候选人与职位匹配的过程。但是，申请人的具体特征是否能够使具体职位充分发挥作用;是一个未知数。甄选的实际效果主要取决手人力资源部门主管的判断力，例如，为一个销售职位配备人员，其甄选过程应当能够预见到哪位申请者会产生更大的销售额。对于一个网络管理职位而言，甄选过程应当能预见哪位申请者能有效地建立组织的计算机网络，并能排除故陈,实施良好管理。
2.人员甄选方法
人力资源主管对申请者进行甄别,常用的手段包括应聘者申请表分析、笔试,面谈、绩效模拟测试,以及某些情况下的体格检查等。下面简要介绍几种甄选手段。
(1)申请表。申请表是最为常用的一种甄选方法，通过求职者填写申请表，可以较为详细地列举求职者的较多信息，包括自然背景、受教育背景和工作经历等诸多方面,同时还可以列明申请者希望的岗位，更容易使人力资源主管减少岗位错配的概率。人力资源管理部门可根据申请表提供的资料，对求职者进行初选，筛选出较适合人选，再进行笔试、面谈等手段甄选。但申请表具有的一个重要缺点就是真实性问题，特别是工作服历的真实性。求职者的工作经历因时间、地点和市场竞争甚至商业机密的限制,很难得到证实。上且求职者的工作履历存在造假,而又没有采取其他辅助措施予以控制，就大大降低了招聘效果。
(2)笔试，很多组织的人力资源部门还要组织笔试,对求职者的智商、悟性，兴趣、工作经验，解决向题的能力等方面进行现场检验，为了保证笔试对具体职位的信度，需要人力资源部门主管投人较多的精力来设计试卷,甚至必要时要聘请相关的专家帮助完成。对于求职者的笔试答案，实际上很多时候井不是对与借，需要进行仔细分析,同样还要借助于专家的力量来做出评价。不过,对于笔试也存有一种不问断的批评，即智商及其他测试指标可能在一定程度上与来自工作的实际业绩相脱钩。例如，智商测试的高分并不一定能很好地预见申请者会出色地完成计算机程序编制员的工作。另外，求职者的工作意愿和动机水平很难通过笔试了解到。
(3)面谈。有效的面谈往往可以获得其他方式得不到的有用信息。在面谈过程中，不仅能够直接了解求职者的言谈举止，还能够就某些实际问题考评求职者的应变能力、解决问题的思路和所具备的知识结构等。一次有效的面谈需要人力资源主管具有丰富的工作经验;在面谈前也要做好充分准备，才能够保证面谈的效度和信度。但是,面谈对申请者的评价带有一定的主观性。如果设有加以良好的组织并按标准化的方式进行，面谈可能存在各种潜在的偏见和障碍。精明的求职者往往会突出其最佳的一面,而掩盖其缺点，面谈的效度会因此而降低。为此，我们提出如下具体建议:对所有应聘者设计一些固定的问题;取得对应聘者面谈的有关工作的更详细信息;尽址减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识;多提向那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题;采用标准的评价格式;面谈中要做笔记;避免短时间面谈造成过早形成决策;等等。
(4)绩效模拟测试。有什么更好的办法能在应聘者实际做一项工作之前就发现他是否具备相应的能力?绩效模拟测试无疑是一种较好的方法。因为绩效模拟测试是基于职务分析资料做出的,所测验的是人的实际工作行为,而不是其替代物，因此自然应当比笔试更能满足工作表现相关性的要求。最有名的绩效模拟测试方法测评中心法,是由直线主管人员、监督人员及受过训练的心理学家组成一个测评中心，模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者经受几天的测试练习，从中评价其管理能力。练习活动根据实际工作者会遇到的一系列可以描述的活动要素来设计,可能包括与人面谈、解决出现的问题、小组讨论和经营决策博弈等。有关测评中心的有效性的证据，能预见应聘者后来在管理职位中工作表现的结果,特别适用于评价应聘者的管理潜能，但这种方法的使用成本较高。
对于四种常用的甄选手段,在不同职位的人事决策中可能有所差异。例如，对低级职位的甄选过程中,往往只要一份申请表就可能被录用，因为这种职位即使出错，产生的影响范围也不大,但对于高级职位则采取多种甄选方法可能更加有效。
